Nadat Mathieu Weggeman 3 boeken voor en over leidinggeven had geschreven stelde zijn redacteur voor een 'The best of all' boek te schrijven. Dit werd Leidinggeven aan professionals? Niet doen! De titel wekt de indruk dat professionals geen leiding nodig hebben. De nuance wordt al snel gemaakt.
Professionals die werken in een kennisintensieve organisatie hebben een leidinggevende nodig die:
#
een collectieve ambitie bewerkstelligt;
# inspireert;
#
er voor ze is, goed waarneemt en echt communiceert;
# durft te differentiëren;
# functioneert als 'hitteschild' voor de ruis van boven;
# weet waar hij/zij het over heeft en een dienende attitude heeft.
Eén van de twee vragen die bij me opkomen aan de hand van deze vereisten wordt door Weggeman beantwoord in hoofdstuk 2. De andere geeft mij en hopelijk ook de lezer stof tot nadenken.
- Op mijn eerste vraag: Hoe bewerkstellig je een collectieve ambitie in een team met verschillende overtuigingen die moet opereren in een maatschappij met steeds sneller op elkaar volgende veranderingen? geeft Weggeman de volgende richtlijnen/adviezen:
* Stel met elkaar op maximaal 1 A4-tje de collectieve ambitie op.
* Stel in je strategie 4 dingen centraal:
1. focus op voortdurende vernieuwing;
2. focus op het in de markt zetten van een evenwichtige range diensten die zich onderscheiden door
een optimale prijs-kwaliteitverhouding;
3. focus op het aanbieden van integrale, complete oplossingen voor de behoeften van
een goed
gedefinieerde groep klanten.
4. klantgerichtheid.
Is er een groot verschil in expertise tussen klant en leverancier? Werk dan aanbodgestuurd!
Is het verschil in vakdeskundigheid tussen klant en leverancier klein, werk dan vraaggestuurd!
Creëer een werkzame verhouding tussen distantie en betrokkenheid:
Wees betrokken door de klant serieus te nemen, geïnteresseerd te luisteren en te communiceren
in de taal die de klant begrijpt.
Distantie impliceert assertiviteit, zeggen waar het op staat, recht door zee, niet doen wat je niet
kunt, afzien van super-pleasing.
En weet bij welke factor de prioriteit ligt als de middelen schaars zijn!
Bij de 4 focusitems horen de volgende 4 prestatie indicatoren, waarmee je kunt meten of het de goede kant op gaat:
1. Time-to-Market (Too fast to follow);
2. Time-to-Money (Hoe snel zijn de investeringen terugverdiend) Van toepassing in onderwijs?
3. Time-to-Competence of Time-to-Volume (Hoe snel wordt de kennis vermenigvuldigd/operationeel)
4. Time-to-Get-Connected (Maak gebruik van netwerken, vind niet zelf ieder wiel uit?)
* Hanteer de volgende ontwerpregels:
1. Formaliseer de structuur slechts op hoofdlijnen.
2. Leg de resultaatverantwoordelijkheid zo laag mogelijk.
3. Kies voor een functionele indeling, dus voor vakgroepen.
4. Kies ervoor de organisatie zo veel mogelijk geografisch te concentreren en hou de hiërarchie
toch plat.
5. Installeer een dubbele of drievoudige loopbaanontwikkelingsladder.
* Stuur niet op het proces maar op de gewenste output; doe dat met behulp van Personal en Team commitment Statements (differentieer in aansturingsstijl).
* Biedt professionals voortdurend leergelegenheid zodat ze state-of-the-art in hun vak en betrokken kunnen blijven.
- Mijn tweede vraag: Hoe krijgen we professionals (weer) zover dat ze een leidinggevende ambiëren die aan bovenstaande eisen voldoet?
Gelukkig is het onderwijs al van oudsher niet zo complex als grote, wereldwijd opererende bedrijven. Zo werken we vanzelfsprekend met vakgroepen, zijn we geografisch geconcentreerd en vrij plat.
Aan de andere kant zijn er volgens mij nog een aantal hobbels te nemen.
In de praktijk van het onderwijs merk ik dat werknemers niet gewend zijn aan loopbaanplanning en aan hiërarchie. Overtuigingen belemmeren bijvoorbeeld de invoering van het functiehuis en mogelijk ook zoiets als de loopbaanontwikkelingsladder.
Het door- en openbreken van vaste structuren heeft tijd nodig. Het lijkt er op dat mensen makkelijker van een vrije, zelf initiatief/verantwoordelijkheid nemende situatie naar een gestructureerde, afwachtende/afhankelijke situatie gaan dan omgekeerd. Een onderzoekje waard.
Het onderwijs is van een praktisch beroep, mede door de inzichten in de werking van het brein, een kennisberoep geworden. Waar leerkrachten 20 jaar geleden afstudeerden en nooit meer terug naar school gingen, gaan de ontwikkelingen nu zo snel dat ze eigenlijk onafgebroken naar school zouden moeten gaan om bij te blijven in hun vakgebied.
Leeftijdsbewustpersoneelsbeleid is ook volgens Weggeman nodig. Zo zal er bij werknemers van kennisintensieve organisaties op een bepaald moment mentale moeheid optreden, waardoor deze werknemers beter voor dan na hun 65ste zouden moeten stoppen met werken. Naast dit fenomeen is het bekend dat vrouwen op meerdere momenten in hun leven minder toekomen aan ontwikkeling, bijvoorbeeld in de tijd dat ze zwanger zijn en/of kleine kinderen hebben.
Baas in eigen klas, ook een bekend onderwijsverschijnsel. Hoewel visie/missie zijn intrede al heeft gedaan in het onderwijs en we dus al gewend zijn aan collectieve ambitie, is er volgens mij zeker verschil in kwaliteit.
In de praktijk heb ik ervaren dat mensen behoefte hebben aan vastigheid en duidelijkheid. Veel wisselingen/veranderingen zorgen voor onveiligheid en het kost energie om hier goed mee om te gaan. Het gedifferentieerd leidinggeven zoals voorgesteld door Weggeman hoeft voor de leidinggevende geen probleem te zijn. Vraag is hoe de werknemer hier mee omgaat. Weggeman stelt voor om petjes op te doen met de tekst manager er op op momenten dat de leidinggevende de rol van manager op zich neemt, wat volgens mij aangeeft dat het geen makkelijk proces is.
Als laatste geeft Weggeman aan dat er op gebied van management de laatste jaren geen grote ontwikkelingen zijn geweest. Hij schrijft dat de halfwaardetijd van managementkunde ongeveer 2000 jaar is. Vraag ik me toch af waarom ik bezig ben aan mijn derde opleiding management? :>)
Wat heeft het boek me opgeleverd?
- Kennis van de mogelijkheden om de ambitie in professionals aan te boren.
- Inzicht in mijn leiderschapsstijl mbt planning & control versus zelfsturing.
- Eye-opener om de traditionele structureringsmethode om te zetten in een matrixstructuur.
- Onderkenning van het nut van gedifferentieerd leidinggeven.
