Aan de slag

 

Afgelopen vrijdag zag ik het even helemaal niet meer zitten. Normaal ben ik, aan de buitenkant, niet zo gevoelig, maar ik kreeg het in twee dagen drie keer te kwaad. Als een berg keek ik op tegen de kerstvakantie: 2 weken om de paper af te ronden, waarvan er minimaal 4 dagen afvallen vanwege de feestdagen.
Mijn hoofd zit wel vol met informatie en gedachten over hoe ik het zie, alles is duidelijk, maar de stap maken om alles op papier te zetten volgens de gestelde normen is moeilijk. Vooral de overtuiging van het (niet) kunnen voldoen aan bepaalde verwachtingen speelt me parten. Dit is niet voor de eerste keer, dacht echt dat ik deze onzekerheid wel onder de knie had. Niet dus! Ik laat het maar zoals het is. Het mag er zijn! Ik zal de onzekerheid en sociale wenselijkheid gebruiken om mijn product kritisch en analyserend door te nemen om zo tot een zo goed mogelijk paper te komen.

 

Inmiddels heb ik alle directietaken die er nog lagen afgerond en kan ik met een 'leeg' hoofd aan de slag. De APA-lijst ligt uitgeprint naast me, alle verzamelde en doorgenomen artikelen, verslagen en boeken binnen handbereik. Keuze van de onderzoeksvraag is gemaakt. Ik ben er klaar voor. Aan de slag!

eerste opzet paper graag feedback

eerste opzet denkrichting leerlijn 1


Ik vind het nog erg moeilijk om uit de vele mogelijkheden één lijn te kiezen en deze te volgen. Ieder nuanceverschil stuurt je mogelijk een heel andere kant op.

Het zou fijn zijn als jullie me feedback geven. Is het duidelijk welke kant ik op wil? Kies ik de juiste bouwstenen? Neem ik de juiste stappen?

Gaat de onderzoekshype Nederland treffen of raken?

Het doen van onderzoek lijkt in Nederland een hype te zijn. Was onderzoek doen in het nabije verleden weggelegd voor academici, nu blijken zelfs leerlingen van het voortgezet onderwijs verplicht te worden onderzoek te doen.

In de afgelopen weken ben ik op de volgende manieren in aanraking gekomen met onderzoek doen. Hierbij laat ik buiten beschouwing op welk niveau het onderzoek is uitgevoerd.

Mij is deze week 4 keer via de mail gevraagd om mee te werken aan een onderzoek. 2 keer in de thuissituatie en 2 keer op school. 4 keer betrof het instanties waar ik nimmer persoonlijk contact mee heb gehad. Voor het onderzoek werd me gevraagd een vragenlijst in te vullen. Het invullen duurde bij alle onderzoeken minder dan 10 minuten.

Vrijdag deed ik boodschappen bij een groothandel, toen mij gevraagd werd mee te doen aan een onderzoek over prijsbewustzijn. Ik kreeg verschillende producten te zien, waarvan ik moest zeggen hoeveel ze waarschijnlijk bij deze groothandel kosten, wat ik goedkoop vond, wat ik ervoor bij de Makro wilde betalen en wat ik echt te duur vond.

Tijdens een bijeenkomst van een pabo in het land kreeg ik een update van het curriculum rekenen en taal. Het aanleren en leren beheersen van diverse eigen taalvaardigheden en didactische vaardigheden was gecomprimeerd tot het eerste jaar, zodat in het tweede jaar onderzoek kon worden gedaan. Het doel van het zelf doen van onderzoek was de aankomende leerkrachten een kritische houding bijbrengen. Op mijn vraag welke haken en ogen er aan deze keuze kleefden, kon de 'kritische' docente geen antwoord geven.

Dinsdag was de laatste dag dat een 5-tal maatschappelijke stagiaires van het voortgezet onderwijs stage kwamen lopen. De dag stond in het teken van het afnemen en zelfs filmen van interviews. De scholieren deden onderzoek om hun maatschappelijk stage nog meer inhoud te geven.

Aan het eind van minimaal 2 telefoongesprekken met grotere bedrijven is me gevraagd mee te werken aan een onderzoek. De resultaten van het onderzoek moeten leiden tot verbetering van de kwaliteit.

Mijn dochter heeft de afgelopen voor haar studie een vragenlijst uitgezet naar 10 bedrijven. De bedrijven werd gevraagd 10 open vragen te beantwoorden. Omdat ze geen respons heeft teruggekregen, heb ik de vragenlijst voor haar ingevuld. Het kostte me ongeveer 1 uurtje.

Vrijdagochtend ben ik bij een schoolbegeleidingsdienst geïnformeerd over een toekomsttool, een onderzoek systeem dat schoolleiders en besturen in staat stelt te meten in hoeverre zij op de toekomst zijn voorbereid. Het enige wat er voor nodig is, is het afnemen van een aantal vragenlijsten geënt op 8 verschillende thema's.

Komende week zal ik het oudertevredenheidsonderzoek uitzetten. Ik hoop van 138 gezinnen respons te krijgen, zodat ik weet hoe zij over onze school denken. De input kan ik meenemen in het nieuwe strategische beleidsplan of bij mijn eigen onderzoek. Omdat het onderzoek afwijkt van alle eerdere onderzoeken, kan ik geen data vergelijken. Dat kan ik gelukkig wel met het leerkrachttevredenheidsonderzoek waarvan de laatste invulmogelijkheid vorige week maandag sloot. De volgende stap is het analyseren van de gegevens. 

Nu aan de slag met 'mijn eigen' onderzoek.
Het moge duidelijk zijn dat ik getroffen en geraakt ben door de onderzoekshype.

 

Het is stoeien met de opdracht en stoeien met de tijd. Beiden hangen in meerdere opzichten met elkaar samen. Zowel mijn leeragenda, als mijn 'onderzoeksvraag', als mijn kostbare tijd worden gevuld met de realisatie van een brede school.

Ik ren van architect, naar gemeenteambtenaar, bestuur, klankbordgroep, ouders, binnenhuisarchitect, wethouder, timmerbedrijf, Dyade, team, toekomstige partners, mogelijk participerende kinderdagverblijven, webdesigner, collega schoolleiders, handvaardigheid leerkracht(in willekeurige volgorde). Aan de ene kant geniet ik van de investeringen die ik doe. Het meeste is nieuw en ik ontdek de ondernemerskant, die lang onderbelicht is gebleven.
Ik neem onder druk en op hoog niveau beslissingen die veel consequenties hebben. Ik maak kennis met mensen waarmee ik normaliter geen kennis zou (hoeven) maken. En deze nieuwe relaties leveren nieuwe inzichten, nieuwe mogelijkheden, weer nieuwe relaties. Kortom ik zit in de flow.

Aan de andere kant onttrekt de (in)spanning ook uiteindelijk energie. Ik heb tijd nodig om de opdracht voor de MLE uit te voeren en daar ontbreekt het nu aan. Mijn hersenen staan niet stil, de vraag heb ik denk ik steeds meer duidelijk, evenals de mogelijke zoekwoorden. Beschrijven waarom ik hiervoor kies moet ook geen probleem opleveren, maar iets weerhoudt me om het uit te werken. De voornaamste reden is denk ik, dat ik het goed wil doen en dat ik tegelijkertijd weet dat het nooit goed genoeg is.

Ik laat het voor nu maar even bij mijn voorlopige 'onderzoeksvraag': Hoe krijgt de schoolleider de verschillende partners, die samen in een brede school gaan, betrokken bij elkaar en het gemeenschappelijk doel?

Inzicht

Inzicht wordt in de Dikke van Dale uitgelegd als:

in·zicht (het; o; meervoud: inzichten)

1. mening

2. kijk op de zaak

3. besef, bewustzijn: tot inzicht komen

Als ik denk aan inzicht denk ik vooral aan bewustwording, beseffen.

Inzichten dienen zich (bij mij) op verschillende manieren aan.

In gesprekken heb ik vaak een 'aha erlebnis'. Ook verkrijg ik inzichten door te studeren te lezen, dingen op te zoeken. Al dromend kom ik tot inzichten en zelfs een televisieprogramma kan me tot inzicht brengen.

Het open staan voor de wereld om je heen, een onderzoekende houding en onophoudelijk reflecteren op je handelen en zijn, leiden onherroepelijk tot inzicht.

Afgelopen dinsdag tijdens de vierde bijeenkomst MLE had ik ook een aantal inzichtmomenten die tot nu toe door mijn hoofd spoken.

De vraag:"Waar sta jij in het organisatiemodel van Knoster en waar wil je heen?" bracht me tot het besef dat ik als schoolleider onbewust in heb gestoken op de structuur in de organisatie. Grote vraag is nu:"Heb ik dat gedaan omdat ik zelf chaos ervaarde of omdat de organisatie een chaos was?" Al pratend met mijn peers besefte ik dat ieder voor zich de waarden aan de linkerkant van het model  interpreteert. Hetzelfde geldt voor de labelling goed/slecht en inhoeverre dit voor de organisatie geldt. Ik ben van mening (= dus ook inzicht) dat als je aan één van de raderen draait, de andere radartjes meedraaien. Het is belangrijk om te ontdekken wat het meest effectief is. Nadeel is dat je nooit terug kunt naar het nulpunt. Ik hoop dat er onderzoek gedaan is naar de effectiviteit van het inzetten van interventies aan de hand van Knoster's organisatiemodel en dat ik ooit de vaardigheden in mijn vingers krijg om gebruik te kunnen maken van onderzoek. Vooralsnog moet ons dat aangeleerd worden en lijken we hulpbehoefende, onwetende, ondeskundige studenten, welke het niet gaat lukken om een review te interpreteren/analyseren en er een verslagje over te schrijven. Het inzicht dat je hoge verwachtingen uit moet spreken om hogere resultaten te behalen, had ik overigens al veel langer.

 

Het tweede inzicht verkreeg ik toen er kritische kanttekeningen geplaatst werden bij de uitkomsten van onderzoeken. Ik ben me er van bewust dat ik zoek naar tegenstrijdigheden en dat ik deze 'feilloos' kan benoemen. Ontpopt zich meteen de vraag waarom ik daar zo naarstig naar op zoek ben, of sterker nog dat ze gewoon ongevraagd bij me oppoppen. 

 

Oké de inzichten zijn er. Nu nog omzetten in gedrag. Het is alleen de vraag welk gedrag?

Dat is nog even een puzzel.

 

 

 

Metafoor organisatiestructuur en Weggeman

Ons werd door Michiel gevraagd een metafoor van de organisatiestructuur te tekenen. Ik tekende een ster met op punten op de verbindingspunten en punten op de lijnen.
De organisatie is de ster, de leerkrachten en de leidinggevende zijn de punten. We staan op verbindingspunten omdat we allemaal minimaal eigenaar zijn van een BAS-lijn en op die manier een spil in de organisatie zijn en anderen van de organisatie aan ons verbinden.
De leidinggevende heeft geen centrale plek in de organisatie, maar beweegt door de organisatie. Al vertellende schrok ik eigenlijk van de constatering dat ik meer Weggemanvolgend lijk te zijn, dan ik dacht. Na een klein weekje reflecteren kom ik tot de conclusie dat ik voor mijn gevoel pas iets goed doe als ik het ultieme einddoel heb bereikt. Hierbij laat ik me te veel leiden door de letterlijke tekst in het boek.

Bovenstaande ster is op dit moment de situatie op onze school.
Omdat we vanaf volgend schooljaar een brede school betrekken en hierdoor een nauwere samenwerking aangaan met diverse andere organisaties, hoop ik dat we ons kunnen ontwikkelen tot de volgende figuur. Een schoolorganisatie is volgens mij (in de toekomst) geen organisatie meer op zich. Dit biedt enorme kansen, maar brengt ook enige complexiteit met zich mee in de vorm van (vastgeroeste) organisatieculturen, (verschillende) belangen, (onbewuste) aannames, etc. Een mooie uitdaging, daar houd ik wel van!

Netwerkkaart MLE

Netwerkkaart MLE

Ik kan feedback geven op alles. Sterker nog ik denk dat iedereen zichzelf feedback kan geven als de vragensteller in staat is om dusdanige vragen te stellen dat de persoon in kwestie duidelijk krijgt:

1. Waar hij/zij naar toe wil, wat het doel is of welke resultaten er bereikt moeten worden;
2. Wat hij/zij tot nu toe gedaan heeft om het doel te bereiken (en of dit werkt);
3. Wat er verder ondernomen moet worden om het doel te bereiken of om voortgang te boeken.

Tenslotte zijn het professionals :>)

Ik denk dat ik in staat ben dit op alle 4 niveaus te doen, zijnde:

1. taakniveau
2. procesniveau
3. zelfregulerend niveau
4. persoonlijk niveau

Ik zou me echter meer  bewust mogen zijn van het niveau waarop ik feedback geef. Hierbij laat ik me denk ik te veel leiden door de vraag en de persoon die de feedbackvraag stelt.


Ik heb vooral kennis van:

• visiegericht werken
• innoveren
• opbrengst gericht werken (al zou ik meer kennis willen hebben van het gebruik van data).
• vormgeven aan organisatiekenmerken
• conceptueel denken
• divergent werken

Ik heb inmiddels feedback gevraagd aan: Teun, Sebastiaan en Anita.

Flow

Afgelopen vrijdag was ik uitgenodigd voor een 'studiedag' met als thema 'Begeisterung'. Ik kende er niemand en toch was er geen intro of kennismaking nodig. Vanaf het eerste moment was eenieder van de 20 deelnemers in de flow. We deelden ervaringen, waarvan de meeste zeer persoonlijk, we zongen met elkaar en zelfs in duo's en uiteindelijk hebben we nog een opstelling uitgewerkt. Ondanks dat de dag op vrijwillige basis was, er geen doelen gesteld waren, mensen elkaar niet of nauwelijks kende, was er verbondenheid, warmte, openheid. Er was flow/begeisterung. Er ontstond iets moois vanuit een enthousiasme en intimiteit dat door iedereen werd gedeeld.

De donderdag voorafgaand aan deze vrijdag zat ik samen met mijn team in een bijeenkomst over cultuurverdieping mede geleid door twee mensen van de Cultuurlopers. 1 van de leerkrachten zou een inleiding voorbereiden met als thema's 'cultuur' en 'Ik ben mezelf'. Verwacht werd een toneelstukje of een liedje. Dit pakte anders uit, omdat de leerkracht een werkvorm had uitgekozen waarin gereflecteerd werd op hoe wij naar anderen kijken en hoe we zelf muurtjes opbouwen om anderen te verhinderen alles van onszelf te zien. Binnen 2 minuten zaten we met het hele team, inclusief de nieuwe begeleiders, in de flow van onszelf en cultuur.
Gaandeweg kregen de leerkrachten de opdracht om 1 van de door de stuurgroep voorgestelde einddoelen te vertalen naar praktijkwerkvormen. Het was verrassend om te constateren dat uiteindelijk alle doelen uitgewerkt waren in verfrissende, concrete, haalbare praktijkvoorbeelden.
Glimmend van trots heb ik de uitgewerkte voorstellen aangehoord. Hier was een team in de flow werkzaam geweest en ik mag me hun schoolleider noemen.

Leidinggeven aan professionals? Niet doen!?

Nadat Mathieu Weggeman 3 boeken voor en over leidinggeven had geschreven stelde zijn redacteur voor een 'The best of all' boek te schrijven. Dit werd Leidinggeven aan professionals? Niet doen! De titel wekt de indruk dat professionals geen leiding nodig hebben. De nuance wordt al snel gemaakt.

Professionals die werken in een kennisintensieve organisatie hebben een leidinggevende nodig die:
# een collectieve ambitie bewerkstelligt;
# inspireert;
# er voor ze is, goed waarneemt en echt communiceert;
# durft te differentiëren;
# functioneert als 'hitteschild' voor de ruis van boven;
# weet waar hij/zij het over heeft en een dienende attitude heeft.

Eén van de twee vragen die bij me opkomen aan de hand van deze vereisten wordt door Weggeman beantwoord in hoofdstuk 2. De andere geeft mij en hopelijk ook de lezer stof tot nadenken.

- Op mijn eerste vraag: Hoe bewerkstellig je een collectieve ambitie in een team met verschillende overtuigingen die moet opereren in een maatschappij met steeds sneller op elkaar volgende veranderingen? geeft Weggeman de volgende richtlijnen/adviezen:

* Stel met elkaar op maximaal 1 A4-tje de collectieve ambitie op.
* Stel in je strategie 4 dingen centraal:
   1. focus op voortdurende vernieuwing;
   2. focus op het in de markt zetten van een evenwichtige range diensten die zich onderscheiden door
       een optimale prijs-kwaliteitverhouding;
   3. focus op het aanbieden van integrale, complete oplossingen voor de behoeften van een goed  
       gedefinieerde groep klanten.
   4. klantgerichtheid.
       Is er een groot verschil in expertise tussen klant en leverancier? Werk dan aanbodgestuurd!
       Is het verschil in vakdeskundigheid tussen klant en leverancier klein, werk dan vraaggestuurd!
       Creëer een werkzame verhouding tussen distantie en betrokkenheid:
       Wees betrokken door de klant serieus te nemen, geïnteresseerd te luisteren en te communiceren
       in de taal die de klant begrijpt.
       Distantie impliceert assertiviteit, zeggen waar het op staat, recht door zee, niet doen wat je niet
       kunt, afzien van super-pleasing.
   En weet bij welke factor de prioriteit ligt als de middelen schaars zijn!

Bij de 4 focusitems horen de volgende 4 prestatie indicatoren, waarmee je kunt meten of het de goede kant op gaat:
1. Time-to-Market (Too fast to follow);
2. Time-to-Money (Hoe snel zijn de investeringen terugverdiend) Van toepassing in onderwijs?
3. Time-to-Competence of Time-to-Volume (Hoe snel wordt de kennis vermenigvuldigd/operationeel)
4. Time-to-Get-Connected (Maak gebruik van netwerken, vind niet zelf ieder wiel uit?)

* Hanteer de volgende ontwerpregels:
   1. Formaliseer de structuur slechts op hoofdlijnen.
   2. Leg de resultaatverantwoordelijkheid zo laag mogelijk.
   3. Kies voor een functionele indeling, dus voor vakgroepen.
   4. Kies ervoor de organisatie zo veel mogelijk geografisch te concentreren en hou de hiërarchie
       toch plat.
   5. Installeer een dubbele of drievoudige loopbaanontwikkelingsladder.

* Stuur niet op het proces maar op de gewenste output; doe dat met behulp van Personal en Team commitment Statements (differentieer in aansturingsstijl).

* Biedt professionals voortdurend leergelegenheid zodat ze state-of-the-art in hun vak en betrokken kunnen blijven.
                    

- Mijn tweede vraag: Hoe krijgen we professionals (weer) zover dat ze een leidinggevende ambiëren die aan bovenstaande eisen voldoet?

Gelukkig is het onderwijs al van oudsher niet zo complex als grote, wereldwijd opererende bedrijven. Zo werken we vanzelfsprekend met vakgroepen, zijn we geografisch geconcentreerd en vrij plat.

Aan de andere kant zijn er volgens mij nog een aantal hobbels te nemen.
In de praktijk van het onderwijs merk ik dat werknemers niet gewend zijn aan loopbaanplanning en aan hiërarchie. Overtuigingen belemmeren bijvoorbeeld de invoering van het functiehuis en mogelijk ook zoiets als de loopbaanontwikkelingsladder.

Het door- en openbreken van vaste structuren heeft tijd nodig. Het lijkt er op dat mensen makkelijker van een vrije, zelf initiatief/verantwoordelijkheid nemende situatie naar een gestructureerde, afwachtende/afhankelijke situatie gaan dan omgekeerd. Een onderzoekje waard.

Het onderwijs is van een praktisch beroep, mede door de inzichten in de werking van het brein, een kennisberoep geworden. Waar leerkrachten 20 jaar geleden afstudeerden en nooit meer terug naar school gingen, gaan de ontwikkelingen nu zo snel dat ze eigenlijk onafgebroken naar school zouden moeten gaan om bij te blijven in hun vakgebied.

Leeftijdsbewustpersoneelsbeleid is ook volgens Weggeman nodig. Zo zal er bij werknemers van kennisintensieve organisaties op een bepaald moment mentale moeheid optreden, waardoor deze werknemers beter voor dan na hun 65ste zouden moeten stoppen met werken. Naast dit fenomeen is het bekend dat vrouwen op meerdere momenten in hun leven minder toekomen aan ontwikkeling, bijvoorbeeld in de tijd dat ze zwanger zijn en/of kleine kinderen hebben.

Baas in eigen klas, ook een bekend onderwijsverschijnsel. Hoewel visie/missie zijn intrede al heeft gedaan in het onderwijs en we dus al gewend zijn aan collectieve ambitie, is er volgens mij zeker verschil in kwaliteit.

In de praktijk heb ik ervaren dat mensen behoefte hebben aan vastigheid en duidelijkheid. Veel wisselingen/veranderingen zorgen voor onveiligheid en het kost energie om hier goed mee om te gaan. Het gedifferentieerd leidinggeven zoals voorgesteld door Weggeman hoeft voor de leidinggevende geen probleem te zijn. Vraag is hoe de werknemer hier mee omgaat. Weggeman stelt voor om petjes op te doen met de tekst manager er op op momenten dat de leidinggevende de rol van manager op zich neemt, wat volgens mij aangeeft dat het geen makkelijk proces is.

Als laatste geeft Weggeman aan dat er op gebied van management de laatste jaren geen grote ontwikkelingen zijn geweest. Hij schrijft dat de halfwaardetijd van managementkunde ongeveer 2000 jaar is. Vraag ik me toch af waarom ik bezig ben aan mijn derde opleiding management?  :>)

Wat heeft het boek me opgeleverd?
- Kennis van de mogelijkheden om de ambitie in professionals aan te boren.
- Inzicht in mijn leiderschapsstijl mbt planning & control versus zelfsturing.
- Eye-opener om de traditionele structureringsmethode om te zetten in een matrixstructuur.
- Onderkenning van het nut van gedifferentieerd leidinggeven.

Verwachtingen

Vorige week de eerste bijeenkomst van de Master Leadership of Education bijgewoond. Zoals altijd had ik hoge verwachtingen, die niet helemaal werden waargemaakt. Vol vertrouwen kijk ik echter uit naar de rest van de komende twee jaar, waarin we met (een ogenschijnlijk) gedreven, kundige, kritische groep ons zullen ontplooien tot echte Masters. De focus zal liggen op het opzetten en uitvoeren van gedegen onderzoek. Door feedback te geven en te ontvangen zullen we onze leiderschapsvaardigheden verder ontwikkelen. de eerste hobbels zijn inmiddels genomen. We hebben onze inlogcodes voor het portal, blogs worden gecreëerd, SWOT's gemaakt en artikelen gezocht en gelezen. Of ik mijn vaardigheden al heb bijgesteld dat durf ik zo niet te zeggen, maar het leesvoer heeft me al wel aan het denken gezet. Goede eerste stap zou ik zeggen.